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Veröffentlicht am 14-03-2019

Ein Leitfaden zur Innovation, Teil 1: Sie sind nicht das, was Sie verkaufen

Foto von Austin Chan auf Unsplash

Eines der häufigsten Missverständnisse, denen Sie begegnen, ist, dass es bei Innovationen um neue Ideen geht. Es ist leicht zu verstehen, warum die Leute denken: Innovation erfordert sicherlich neue Ideen, und die meisten Erfolgsgeschichten, die erzählt werden, beziehen sich auf neue Ideen. Aber das ist die Ausgabe, die Wurst, nicht die Art und Weise, wie sie gemacht wurde. Und wir erzählen Geschichten über die Ideen, die funktionieren, denn diese Geschichten sind leicht zu konsumieren, zu verstehen und daraus zu lernen. Wir hören nie von den 99% der Ideen, die nie gemacht wurden, geschweige denn, dass der Versuch fehlgeschlagen ist. Und das ist ein kritischer Fehlschlag des Ansatzes, denn so wird die Wurst hergestellt, und darauf kommt es an.

Bei Innovation geht es hauptsächlich um Kulturwandel. Wenn ich mit einem Kunden zusammenarbeite, um seinen besten Weg zu finden, werden die meiste Zeit, Investitionen und Konsequenzen dafür aufgewendet. In diesem Artikel werde ich erklären, wie die Organisationen, die erfolgreich neue Dinge tun und neue Felder zerstören, nicht einmal in Bezug auf Innovation denken, weil sie dies nicht müssen. Und ich werde erklären, wie Sie dieselbe Kulturänderung in Ihrem eigenen Unternehmen beeinflussen können.

Die Krise der Identität

Alle Organisationen - mit Ausnahme einiger Regierungsbehörden und anderer Randfälle - definieren ihre Identität auf zwei Arten:

Basierend auf ihren Markenwerten und ihrem Leitbild oder… basierend auf den von ihnen verkauften Produkten.

Welchen Weg auch immer Sie wählen, der grenzt an, wo Sie das Gefühl haben, dass Sie die Erlaubnis haben, als Organisation zu konkurrieren und Geschäfte zu machen. So einfach ist das. Wenn Sie ein Reifenunternehmen sind, denken Sie immer nur in Bezug auf den Verkauf von Reifen. Sie könnten versuchen, neue Wege für den Verkauf von Reifen zu finden, aber Innovation ist nicht das. Dies ist nur eine neue Geschäftsentwicklung im Garten.

Was aber, wenn Sie sich nicht für Ihr Produkt entscheiden? Man denke an Michelin, dessen Mission es ist, Menschen und Ideen zu ermöglichen, besser zu reisen und sich besser zu vernetzen, und von Reifen wird nirgendwo gesprochen. Michelin veröffentlicht äußerst erfolgreiche Reiseführer und schuf den prestigeträchtigsten kulinarischen Preis der Erde. Auf dem Weg haben sie ein paar Reifen verkauft. Und sie taten dies nicht durch Reifen, sondern durch Gedanken darüber, wie das menschliche Bedürfnis nach Bewegungsfreiheit und Gedankenaustausch am besten gefördert werden kann. Wenn sie mit Reifen aufgehört hätten, wären sie heute viel weniger erfolgreich. Ihr Markenwert wäre geringer, und prominente Köche hätten weniger Nabelblick.

Innovation wird in der Regel mit Tech-Unternehmen in Verbindung gebracht - und das aus gutem Grund - die meisten erfolgreichen Disruptoren sind heutzutage Tech-Unternehmen. Innovatives Denken gibt es jedoch schon so viel länger als das Internet, und das beweist Michelin. Ich ziehe also eine Linie in den Sand und fordere Sie auf, diese Wahrheit radikal zu akzeptieren, wenn Sie weiterlesen: Ihre Organisation ist nicht das, was Sie verkaufen. Es geht nicht darum, was Kunden heute für Sie halten. Das einzige, was Ihr Unternehmen auszeichnet, sind die Arten des Erfolgs, die Sie erreichen möchten, und die Art und Weise, wie Sie dazu bereit sind. Das ist alles was es gibt.

Die sich selbst erfüllende Prophezeiung

Die meisten Kunden, mit denen ich arbeite, identifizieren sich stark anhand ihrer Produkte und ihrer heutigen Marktposition. Dieses Denkmodell ist für die meisten Organisationen und Menschen wirklich sehr schwer zu erschüttern. Dies ist so sehr der Fall, dass in jedem einzelnen Workshop, den ich je organisiert und gefördert habe, praktisch alle Teilnehmer zunächst über ihr bestehendes Geschäftsmodell und ihre vertikale Ausrichtung nachdenken. Im Verlauf der Übung werden die meisten erkennen, dass es außerhalb dieser Box eine größere Welt möglicher Möglichkeiten gibt - das ist der Perspektivwechsel, zu dem ich die Sitzung entworfen habe, zu dem die Sitzung führt, und die Leute sind generell bereit, sich für neue Möglichkeiten zu interessieren . Aber manche tun es nie. Und wenn die Leute, die aus ihrem produktzentrierten Denkmodell nicht ausbrechen können, Mitglieder der C-Suite oder anderer Hauptentscheidungsträger sind, neigen diese Unternehmen dazu, nicht dorthin zu gelangen, wo sie hin wollen.

Hier ist eine Geschichte: Ich habe einmal mit einem Kunden zusammengearbeitet, der von einem unserer wichtigsten Kriterien für die Ideenfindung ein Konzept forderte, das sie als "Erlaubnis zum Spielen" bezeichneten tolerant ihre bestehenden Kunden wäre, sie in diesem Raum zu sehen. Dies bedeutete natürlich, dass sie sich dazu zwangen, nur die Märkte zu erkunden, die benachbart waren oder sich stark mit dem überschneiden, was sie bereits taten. Dies sollte ein Sicherheitsnetz für eine durchführbare Neuerfindung sein, was jedoch letztendlich unsere Fähigkeit beeinträchtigte, wirklich zu stören, da es bedeutete, dass jede Arbeit, die wir erledigten, den Dimensionen des Unternehmens entsprechen musste, wie es bereits war: definiert durch die verkauften Produkte die Vertikale, die sie besetzte, und durch einen reaktiven, nicht proaktiven Ansatz, um die Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen. Trotz dieser Arbeit kam noch viel Gutes heraus, aber die Rendite ihrer Investitionen hätte dramatisch und nicht inkrementell sein können, wenn der Erfolg vor Beginn der Arbeit nicht als inkrementell definiert wurde.

In einem anderen Fall haben wir einen Weg gefunden, wie ein Kunde seine bestehende Infrastruktur nutzen kann, um Amazon in Bezug auf die Serviceabdeckung für eines der eigenen Flaggschiff-Angebote von Amazon direkt zu überbieten (was für mich der heilige Gral der Chancen im Jahr 2019 ist). Unsere Stakeholder entschieden sich letztendlich dafür, nicht in diese Richtung zu gehen, weil sie sich zu sehr von dem unterscheidet, was sie bereits getan haben, und folglich ein zu großes Risiko. Auch hier ist ihre Position an der Oberfläche sinnvoll - Risikomanagement ist wichtig und es ist ein wichtiger Teil der Führungsrolle, auf die die Menschen Wert legen, um ihre Karriere zu sichern. Aber eine Reihenfolge von Operationen, bei denen das Risiko der Belohnung Vorrang einräumt und oft mit einer auf das Produkt fokussierten Unternehmensidentität einhergeht, bedeutet, dass sich das Wachstum letztendlich mit Sicherheit verlangsamt oder ganz zum Erliegen kommt. Weil die Disruptoren in Ihrer Branche der Belohnung Priorität gegenüber dem Risiko einräumen, war die Erlaubnis zum Spielen nie Teil ihres strategischen Kalküls.

Märkte sind Nullsummenumgebungen. Und wenn ein Akteur jedes Risiko eingeht und der andere kein Risiko eingeht, erhält der Akteur, der Risiken eingeht, alle verfügbaren Belohnungen, unabhängig davon, wie oft er versagt. Es geht zurück auf das Konzept, die Lizenz zum Handeln zu nehmen: Sie können wählen, zu handeln und ein Versagen zu riskieren. Oder Sie entscheiden sich dafür, nicht zu handeln, wenn sich Chancen ergeben. Priorisierung und ROI-Modellierung können dabei helfen, diese Entscheidungen zu treffen, aber eine Tatsache wird immer wahr sein: Die einzige Möglichkeit, den Mangel an Erfolg absolut zu garantieren, besteht darin, niemals zu versuchen.

Oder wie Wayne Gretzky sagt: "Sie vermissen 100% der Schüsse, die Sie nicht machen."

Das Enterprise B2B Cloud-Services-Lebensmittelgeschäft, in dem Bücher verkauft wurden

Ich möchte diese Beispiele gerne mit zwei der offensichtlichsten Nachwuchskinder für Innovationen vergleichen: Amazon und Google.

Das Mission-Statement von Amazon lautet: "Das kundenorientierteste Unternehmen der Erde zu sein." Obwohl Amazon als Online-Buchhändler begann (die Geschichte von Jeff Bezos, der persönlich einpackt und Bücher aus seiner Garage verschickt, ist in den Kanon der Gründungsmythen von Tech eingedrungen), Die Organisation hat sich eigentlich nie mit dem Verkauf von Büchern befasst. Deshalb ist es Amazon gelungen, Cloud-Services für Unternehmen für Startups zugänglich zu machen oder den ersten intelligenten Lautsprecher auf den Markt zu bringen, wodurch vernetzte Smart Homes für Nicht-Millionäre zugänglich sind. Deshalb konnten sie Ziegel und Mörtel zerstören und dann zurückbringen. Im Gegensatz zu der populären Erzählung, dass Amazon in verschiedene Sektoren eintritt und diese stört, hat Amazon immer nur in einem Sektor tätig, wenn es darum geht, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. AWS und das Echo und der Kindle sind nicht das Was. Sie sind nur das Wie. Es handelt sich um Produkte für Kundenlösungen, die von einem Unternehmen für Kundenlösungen hergestellt werden. Deshalb leben so viele verschiedene Branchen in Angst nicht vor dem Erfolg von Amazon in ihrem Raum, sondern vor dem Eintritt in diese Branche. Ihr Erfolg ist eine verpasste Schlussfolgerung, da die Kunden in jeder Branche nach Lösungen suchen. Amazon legt großen Wert darauf, Lösungen anzubieten - anscheinend um jeden Preis. Und obwohl es so aussieht, als wagte man mutige Glücksspiele, sind die Ergebnisse eindeutig: Amazon hat ihren Ansatz als das wertvollste Unternehmen der Welt bestätigt.

Ebenso hat Google stets genau in Übereinstimmung mit seiner Mission gehandelt, „die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nützlich zu machen“. Obwohl sie als Suchmaschine gegründet wurden, liegt der Kern von Googles Wert als Unternehmen nun in ihrem nahezu unvergleichlichen Wert Berg von Daten und das KI-Ökosystem, das es nährt. Hätte Google sich auf die Suche nach einem Produkt beschränkt, hätten sie niemals in so viele KI-Startups investiert und wären schließlich nicht die Ersten gewesen, die selbstfahrende Autotechnik pilotiert hätten, der erste, der versucht, ein AR-Headset für Verbraucher zu entwickeln auf dem Markt und der erste, der eine natürliche, authentische KI für Unterhaltungen schafft, die Menschen täuschen kann. Einige dieser Unternehmungen sind gescheitert, da Produkte noch in der Entwicklung sind, und einige müssen die ethischen Hindernisse für die verantwortungsbewusste Markteinführung noch überwinden, aber Google hat aus jedem Versuch gelernt. Und sie haben dieses Wissen und die neuen Fähigkeiten, die sie durch diese Bemühungen aufgebaut haben, wieder zu ihrem Kernproduktangebot zusammengefasst, um ihre Mission zu erleichtern, die Informationen der Welt nutzbar und zugänglich zu machen.

Amazon hat möglicherweise einen Vorsprung auf dem Markt für intelligente Lautsprecher erworben und verfügt möglicherweise über mehr Ressourcen als Google insgesamt, aber die Qualität der KI von Google macht den Home Assistant zu einem überlegenen Benutzererlebnis. Und wenn sie nicht nach Möglichkeiten gesucht hätten, ihre vorhandene Infrastruktur und Ressourcen zu nutzen, um ganz andere Dinge zu tun, wären sie nie dort gewesen.

Schlussfolgern

Wenn Sie sich immer noch nicht sicher sind, wie wichtig es ist, Ihre Corporate Identity vollständig von dem, was Sie verkaufen, zu entkoppeln, dann fragen Sie sich Folgendes: Denken Sie über sich selbst nach, den Menschen, der das liest, genauso wie Sie über Ihr Unternehmen denken? Sind Sie in erster Linie ein C # -Entwickler / Markenmanager / Tech-Unternehmer / HR-Vertreter / Barista / GVP, oder sind Sie eine Person mit einer tieferen Selbstidentität, die aus Leidenschaften und Zielen und einer Reihe von moralischen und operativen Werten besteht, die maßgebend sind Wie nähern Sie sich Ihrem Traum? Die flinkesten, einfallsreichsten und letztlich erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, die von sich selbst so denken, wie wir von uns selbst denken. Wenn Sie dies nicht bereits tun, beginnt Ihre Arbeit. Viel Glück. Ich weiß, dass du es kannst - schließlich bist du ein Mensch. Du machst es die ganze Zeit.

In Teil 2 dieser Serie werde ich darüber sprechen, was nach dem Kulturwandel kommt: das Erkennen und Verstehen der menschlichen Wünsche, Ziele und Probleme Ihrer Kunden und die Zuordnung Ihrer Ressourcen zu ihren Bedürfnissen.

Filip Nonkovic ist ein Erfahrungs- und Innovationsstratege, der viel Zeit darauf verwendet, Unternehmen menschlicher zu machen. Zuvor war er Partner und Übungsleiter bei Omure und seitdem bei Publicis Sapient, wo er Organisationen durch die digitale Transformation führt. Sag Hallo auf LinkedIn oder Twitter.

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