• Zuhause
  • Artikel
  • Alexandru Bleau, Produktmanager bei Trivago über führende Produktteams
Veröffentlicht am 20-03-2019

Alexandru Bleau, Produktmanager bei Trivago über führende Produktteams

Alexandru Bleau ist ein erfahrener Produktmanager, der derzeit bei trivago baut, herausfordert und aufrüttelt. In der Vergangenheit hatte er die Möglichkeit, mit Teams an Projekten im Zusammenhang mit Digital Signage, SaaS, mobilen Spielen und physischen Produkten zu arbeiten. Er ist auch Mitorganisator des Product Tank in Düsseldorf. In seiner aktuellen Position bei trivago konzentriert sich Alex auf die individuellen Absichten und Maßnahmen der Benutzer, um ein besseres Produkterlebnis zu bieten. Mag Kaffee und Bowties.

Hey Alex. Erzählen Sie uns von sich selbst, bringen Sie uns dorthin, wo Sie aufgewachsen sind.

Ich wurde in Timisoara, Rumänien geboren. Keine Sorgen, kein Dracula oder irgendetwas damit verbunden. Später gab es viele Änderungen oder Gelegenheiten, die Reisen erforderlich machten, also zog ich viel um. Ich habe die Grundschule in Rumänien begonnen und bin mit 7 Jahren in die USA gezogen. Mit 8 war ich wieder in Rumänien, aber in einer anderen Schule. 5 Jahre später wechselte ich erneut die Schule. Sie sehen, dass es einen Trend gibt. Alles hat sich geändert. Dann gab es eine konstante Zeit in der Mittelschule, um sich endgültig niederzulassen. Und in der High School ging es wieder von vorne los.

Wie kommt es, dass Sie heute als PM von Veränderungen profitieren?

Ich denke, es ist ein großer Vorteil, an die ständige Veränderung der heutigen Welt gewöhnt zu sein. Ich habe mehrere Fälle bemerkt, in denen ich mit radikal wechselnden Umgebungen nicht so ein Problem hatte. Trivago hat viele davon gehabt.

Wir waren in ständigem Wachstum und Wandel und sind von 300 Menschen im Jahr 2010 auf 700 im Jahr 2015 gestiegen, als ich heute zu mehr als 1200 Menschen kam. Wir haben diese Ballons für neue Leute und wir haben jede Woche Ballons gesehen. Wenn Sie sich an Veränderungen bei Menschen gewöhnt haben und wie Sie mit Menschen arbeiten, dann macht das meiner Meinung nach die Sache viel einfacher.

Wenn Sie nicht geistig stabil sind, um mit Veränderungen umzugehen, und wenn Sie sich nicht schnell erholen, um ein stabiler Punkt zu sein, wird sich Ihr Team als Produktmanager an Sie wenden. Aber sie werden nichts zu suchen haben, weil Sie sagen: "Ich bin im selben Schlamassel, schau mich nicht an."

Anstatt Zeit zu investieren, um mich der Veränderung zu widersetzen, denke ich über das Spiel nach und sage: Okay, dies ist nur eine weitere Stufe in meinem Spiel: Wie gehe ich mit dieser Änderung um? Wie kann ich davon profitieren und das Beste daraus machen? Was kann ich verbessern? Was macht Sinn und was nicht?

Dann versuche ich so schnell wie möglich zurückzuprallen. Weil diese Änderung natürlich kommt. Ob du es willst oder nicht. Ich denke, es ist eine gute Qualität, wenn Sie sich nicht ständig aufregen, was um Sie herum passiert. Nimm es einfach so wie es ist.

Wie sieht es mit Ihrem Team aus, wie richten Sie sie für eine Änderung ein?

Es gibt große und kleine Veränderungen, und es gibt die Ironie, dass es immer großartig ist, wenn wir Änderungen vornehmen. Aber wenn jemand anderes mit Veränderung kommt, ist das schrecklich. Es gibt also diese Diskrepanz, weil wir Zeit brauchen, um uns anzupassen. In einigen Fällen hat das Team natürlich recht und die Änderung macht keinen Sinn.

Im Allgemeinen erhalten Sie als Produktmanager die Nachrichten im Voraus, um sich darauf vorzubereiten. Und manchmal benötigen Sie etwas Zeit, um es in Anspruch zu nehmen. Denken Sie darüber nach und reflektieren Sie. Es gibt diesen neuen Chef, wie wirkt sich das auf mich aus, wie wirkt sich das auf das Team aus? Wenn Sie für die Änderung bereit sind, hat das Team etwas, an dem Sie sich festhalten können.

Der größte Fehler, den Sie machen können, wenn Sie mit der Änderung einverstanden sind, besteht darin, anzunehmen, dass auch alle in Ordnung sein sollten.

Und wenn es passiert, müssen Sie für Ihr Team da sein. Diskutieren Sie so früh wie möglich mit jeder Person. Manchmal geht es nur darum, zuzuhören, nicht um Lösungen zu finden. Es hilft, sie zu kennen und mit ihnen in Verbindung zu treten. Wissen, was ihre persönlichen Interessen sind. Zu wissen, was einige ihrer Ängste sein könnten. Und auch ihre Unsicherheit. Manche Menschen fühlen sich sehr wohl mit Veränderungen, andere lieben den Fenstersitz. Und sie sind am besten, wenn sie am Fenster sitzen und die Sonne scheint.

Es ist also keine Einheitsgröße. Je früher Sie mit ihnen sprechen können, desto besser. Und im Allgemeinen, meine Herangehensweise ist, ich spreche zuerst einzeln mit ihnen und frage: „Was denkst du darüber? Es könnte eine Änderung kommen “. Oder manchmal direkt zusammen. Wenn Sie wissen, dass die Leute darüber reden werden, könnten Sie genauso einfach sagen: "Nun, sehen Sie, da wird diese Veränderung kommen, wir müssen uns darauf vorbereiten, es ist nicht so schlimm, wie es scheint."

Der größte Fehler, den Sie machen können, wenn Sie mit der Änderung einverstanden sind, besteht darin, anzunehmen, dass alle dies auch tun sollten. Weil es nicht allen gut geht. Das ist eine große Veränderung. Man muss verstehen, was die Leute durchmachen müssen, wenn man Hoffnung haben muss. Um Ihre Frage zu beantworten, müssen Sie wirklich den besten Weg finden, um die Äußerungen auszusprechen. Andernfalls besteht für Sie keine Hoffnung, den Schaden tatsächlich zu mildern, und es dauert nur länger, bis Sie die Änderung durchlaufen.

Alex und Tauan

Wie sieht dein Zeitplan bei der Arbeit aus?

Zu einem bestimmten Zeitpunkt befand ich mich in diesem bewussten Schritt, ich hatte viele Meetings. Im Allgemeinen erhalten Sie bei Meetings eine Liste mit weiteren Aufgaben.

Ich dachte, es wäre sinnvoller, weniger Tage zu haben, an denen ich etwas zu erledigen habe, und mehr Tage, um tatsächlich mit dem Team zu arbeiten. Und so war meine brutale Herangehensweise: Ich werde 3 Tage der Woche für mein Team blockieren. Und sie werden für immer blockiert. Ich reserviere Zeit besonders für dringende Besprechungen, Arbeitssitzungen mit dem Team und für das Team da zu sein, wann immer sie wollen.

Die anderen beiden stehen für Besprechungen zur Verfügung und bleiben leer, und die Leute können Dinge einfach blockieren, wo sie wollen. Diese brutale Herangehensweise wurde von vielen Leuten nicht unbedingt als gut empfunden. Aber es funktioniert und nur wenige Leute haben jemals erwähnt, dass es unmöglich ist, mich für ein Meeting zu buchen.

Welche Wochentage reservieren Sie für Ihr Team?

Montag, Mittwoch und Freitag. Montag ist Sprint-Planung und wöchentliche Folgetreffen. Es ist der Beginn der Woche und ich möchte mein Team nicht blockieren, weil sie nach einer Entscheidung suchen. Montag bin ich also die meiste Zeit an meinem Schreibtisch. Schauen Sie nach, was wir getan haben und was wir tun. Und dann sind Mittwoch und Freitag blockiert, um den Rest der Woche abzudecken und auf alles Neue aus der Arbeit oder den Besprechungen zu reagieren.

Vor welchen Herausforderungen stehen Sie derzeit als Produktmanager?

Bis letztes Jahr habe ich hauptsächlich mit den Interface-Teams von trivago zusammengearbeitet. Wir haben für trivago viele Funktionen und visuelle Erlebnisse für Benutzer entwickelt. Und dann bin ich zur Benutzerprofilierung übergegangen, was eher ein Back-End-Ansatz ist. Und ich musste komplett aus meiner Komfortzone in dieser Gegend herauskommen und es gibt viel zu lernen. Da die meisten Teams in der Benutzerprofilerstellung mit einigen schweren Algorithmen arbeiten, um unsere Daten zu verwenden. Mit dem maschinellen Lernen und neuen Rahmenbedingungen beginnt die Angst vor dem Ausbleiben ziemlich schnell zu schießen.

Nehmen wir an, es ist jetzt eine der Hauptherausforderungen, genau zu wissen, auf welchen Teil meines Wissens ich mich konzentrieren sollte, um für mein Team möglichst effizient zu sein. Anstatt alle Algorithmen durchzugehen, gehe ich durch, welche Leistungskennzahlen ich verwenden kann, worauf bei der Verwendung dieses speziellen Algorithmus zu achten ist. Mein Fokus ist also: Welches Wissen brauche ich, um in unseren Teammeetings bessere Fragen zu stellen? Das Wie und die eigentliche Umsetzung überlasse ich dem Team.

Die Intervieweinstellung

Wie gehst du damit um, nicht alles zu wissen?

Wir sind immer in diesem Zustand, wo wir nichts wissen. Der Unterschied ist, sind Sie sich dessen bewusst oder nicht? Wenn Sie Ihr Wissen als Angst betrachten, je mehr wir es gewinnen, desto mehr Berührungspunkte hat diese Angst jetzt und desto weniger wissen Sie, was Sie tatsächlich wissen. Sie erfahren nur, wie viel Sie noch nicht wissen.

Mein Ansatz dazu ist, dass ich nicht alles wissen sollte und das Team sich nicht nur auf mein Wissen beschränken sollte. Nach dieser Definition besteht mein Job nicht darin, alles zu wissen, sondern zu wissen, wie man das kritische Wissen von den übrigen Teammitgliedern bezieht. Wie bringe ich sie zusammen? Wie kann ich sie dazu bringen, ihr Wissen aufzubringen?

Da ich nicht der Experte für Datenanalysen bin, bin ich nicht der Experte für das Erstellen von Vorhersagemodellen. Ich bin nicht der Experte für den Aufbau eines gesamten architektonischen Dienstes. Es scheint jedoch, dass Sie im Team diese Personen bereits haben. Meine Priorität liegt also nicht auf mir zu wissen. Meine Priorität ist: Wie kann ich die Leute, die es wissen, dazu bringen, zur richtigen Zeit an den richtigen Problemen zu arbeiten?

Wie haben Sie erkannt, dass Sie in Ihrem Beruf ein Niveau erreicht haben?

Ich habe mich lange Zeit professionell auf die Wertschöpfung als einziger Mitarbeiter konzentriert. Dies ist das komplette Gegenteil von Produktmanagement. Ich habe darüber nachgedacht, was ich tun könnte, um dem Team einen Mehrwert zu bieten. Wie kann ich mich als Wertschöpfer hervorheben? Und als Produktmanager werden Sie mit diesem Fokus schnell enttäuscht.

Als ich mit immer mehr Herausforderungen wuchs, wurde mir klar, dass ich meistens nicht an der Herstellung von Sachen arbeiten kann, weil ich mit Interessengruppen sprechen, Prioritäten setzen, Arbeitssitzungen einrichten, Entscheidungen treffen oder Entscheidungen treffen muss. Wenn Sie also Ihren Wert aus der Herangehensweise des Herstellers erkennen, werden Sie die meiste Zeit Schmerzen haben.

Zuerst musste ich mich von mir als Hauptlieferanten befreien, um mich zu fragen: Wie kann ich das Team bei der Wertschöpfung unterstützen?

Dann zoomen Sie heraus und fragen: Wie kann ich den Wert des Teams aus Sicht der gesamten Abteilung maximieren?

Und zum Schluss lautet: Woran sollten mein Team und meine Abteilung jetzt arbeiten, damit das Unternehmen schneller voranschreitet?

Diese unterschiedlichen Perspektiven führen Sie von „Ich muss das tun, damit die Leute mich sehen“ zu „Dieses Team muss diese anderen vier Teams jetzt wirklich unterstützen.“ Weil es bedeutet, dass Sie meistens nicht von Ihnen gesehen werden. Sie werden nicht auffallen, und in manchen Kulturen werden Sie unsichtbar sein, und manchmal werden Sie sogar dafür bestraft, dass Sie das Richtige tun.

In einem Ihrer Ansprachen haben Sie erwähnt, dass der Premierminister eine Art unbesungener Held ist. Wie bezieht sich das?

Im Idealfall besteht das Endziel einer Teamleitung darin, überflüssig zu werden. Sie erledigen Ihre Arbeit so gut, Sie haben alle Prozesse eingerichtet und Sie haben das Team so gut unterstützt, dass das Team jetzt 90% der Arbeit ohne Sie erledigen kann.

Wenn Sie in den Urlaub fahren würden, wäre die Effizienz nahezu 100%, da das Team genau weiß, was es zu tun hat und warum es notwendig ist. Auch ohne dich da. Es ist geklärt, wenn Sie in den Urlaub fahren. Sie können also gehen.

Der Kredit gehört nicht Ihnen. Es ist die Macher.

Dafür muss das Team das Problem besitzen. Das Team muss für die Lösung des Problems gutgeschrieben werden. Das Team muss belohnt werden, wenn es um das Problem geht. Der Kredit gehört nicht Ihnen. Es ist die Macher. Wenn Sie möchten, dass sie investieren und das Mitternachtsöl verbrennen, wenn Sie darüber nachdenken, wie sie diesen Fehler beseitigen können, dann ist der Kredit und das Lob der Arbeit, die von jedem kommt, eine Währung. Und so bezahlen Sie, Sie überweisen es dem Team.

Team beim Mahlen der Bestellung

Und jedes Mal, wenn ich höre, wie ein Manager oder ein anderes Team sagt: „Gratulation Alex, zu deiner Freilassung.“ Ich mag: „Danke, ich leite das dem Team weiter.“ Immer. Keine Ausnahmen. Sehr öffentlich

Dann bekommt das Team das beim nächsten Aufstehen oder in einer lockeren Nachricht: "Hey Leute, nur damit du weißt: Das Team hat dir gratuliert." Und der Nebeneffekt ist jetzt, dass sie wissen, dass dieses Team für sie was ausmacht schafft Ausrichtung und Nähe, um die Teams miteinander zu verbinden. Was zu einer höheren Stufe von Ihnen führt, ist der Klebstoff auf Teamebene.

Je besser Sie Ihre Arbeit erledigen, desto mehr sind Sie vom Weg ab und das Team kann immer noch Dinge tun. Je mehr Sie für sich beanspruchen, desto weniger können Sie vom Team fordern und desto weniger können Sie zulassen, dass sie wachsen. Sie zulassen, dass sie wachsen, ist Ihr Endziel. Wie ein Fußballtrainer.

Wie sind Sie auf dieses ungewöhnliche Maß an Empathie gestoßen?

Dies setzt voraus, dass ich es habe. Ich habe es vielleicht nicht. Aber nehmen wir an, ich habe es. Ich würde Ihre Frage beantworten mit den Worten: Schmerz.

Ich wurde mit kürzerem rechtem Bein geboren. Als ich 7 Jahre alt war, ging ich für eine Operation in die USA. Die Operation sollte mein rechtes Bein strecken. Mit sieben Jahren ist es definitiv nicht Ihre Idee, am Sonntag in den Park zu gehen. Und es hat mein Leben verändert. Es geht um Schmerz und Leiden und um schwierige Situationen, egal ob Sie sie wählen oder nicht. Das gibt Ihnen tatsächlich mehr Perspektive und die gesamte Bandbreite dessen, worum es in dieser Welt geht, oder?

Wenn also jemand sagt, dass es ihnen schwer fällt, fangen Sie an zu schwingen. Wenn Sie mit einem gebrochenen Herzen gelitten haben oder jemand aus Ihrer Familie stirbt, beginnen Sie möglicherweise zu verstehen und wissen, was diese Person durchmacht. Und selbst wenn Sie nicht wissen, was zu tun ist, hören Sie zumindest zu. Zu jeder Zeit gibt es Leute, die etwas durchmachen. Das ist nur Leben. Und das Leben kümmert es nicht. Wenn Sie auf die Person neben Ihnen schauen, hatten sie wahrscheinlich sehr schwere Zeiten, sie haben ihre eigenen Probleme.

Es ist schwer genug mit Leuten aus derselben Kultur, aber bei trivago haben wir auch Leute, die aus ganz anderen Kontinenten kommen. Sie haben nicht nur einen neuen Job, sie haben eine neue Kultur, sie haben auch eine neue Art, Dinge zu tun. Wenn Sie aus Japan sind, haben die meisten japanischen Straßen keine Straßennamen. Sie denken in Blöcken und Gebäuden. Stell dir das einfach vor. Und dann kommst du hierher. Natürlich ist alles außerirdisch. Das alles summiert sich. Und wenn Sie sagen: "Es ist mir egal, Sie sollen in dieser Woche produktiv sein", das hilft nicht. Je mehr Sie verstehen, desto mehr sehen Sie, warum Dinge nicht passieren. Dann können Sie Einzelgespräche machen und fragen: "Brauchen Sie dabei Hilfe?". So schaffen Schmerz und herausfordernde Situationen Empathie.

Welche Gewohnheiten haben Sie entwickelt, um das Team schnell und benutzerorientiert zu halten?

Eine davon ist die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden. Es gibt diese berühmten Entscheidungen von Jeff Bezos Typ 1 und Typ 2. Und es geht nicht nur darum, schnell Entscheidungen zu treffen. Es geht auch darum, wie man das Team herausfordert, Entscheidungen schnell zu treffen. Wenn ich sehe, dass wir ständig etwas wiederholen und sie mich ständig danach fragen, höre ich auf und frage: Bin ich wirklich bei dieser Entscheidungsfindung nötig? Warum? Wie kann ich mich davon entfernen? Wenn ich nicht da bin, was sind die Schritte, die ich machen muss, damit das Team die Entscheidungen treffen kann. Geben Sie ihnen genau die Grenzen und Grenzen, in denen sie spielen können. Und sie können schneller Entscheidungen vor Ort treffen. Nur weil wir das geklärt haben.

Im zweiten geht es darum, wie wir Daten betrachten und wie wir uns von der Vorurteile distanzieren. Der Ausgleich von Qualität und Quantität ist für jede Entscheidung, die wir treffen, von entscheidender Bedeutung. Denn das Quantitative ist eine Art Rückspiegel. Ich kann nur sehen, was die Leute getan haben. A & B-Testdaten sagen beispielsweise niemals, warum Benutzer dies getan haben. Und hier kommen die qualitativen Daten ins Spiel. Dort sehen Sie "oh, wow", jetzt verstehe ich, warum sie nicht auf die Schaltflächen unten geklickt haben.

Und zum Verkleinern kommt der dritte Platz. Dies ist eine Lektion, die ich auf die harte Tour gelernt habe, aber manchmal macht es keinen Sinn, etwas zu tun. Teams sind sehr gut darin, Probleme zu lösen und dem Benutzer Schmerzen zu lindern. Aber wir müssen uns fragen, ob sich das wirklich lohnt? Wie viele Benutzer sind davon betroffen? Ist das 0,001%? Dann muss es sofort aufhören. Weil wir vielleicht 50% von anderen Leuten haben, die sich darüber freuen, dass wir dieses andere Feature bauen. Wenn Sie etwas erstellen, gehen Sie standardmäßig tief in das Problem ein. Hier müssen Sie herauszoomen. Es ist sehr schwer gleichzeitig zu machen und zu reflektieren.

Alex spricht in Karlsruhe

Wenn Sie über den jüngeren Alex nachdenken, was raten Sie Ihnen, bei Ihrem Job mit emotionalen Reaktionen umzugehen?

Ich hatte diesen Kollegen und wir hatten große Unterschiede darin, ob ein Fehler kritisch war oder nicht. Und es gab etwas in dem, was er traurig war, wie er sagte oder tat, was mich auslöste und ich sagte: "Es ist mir egal, was Sie sagen."

Sie haben also den Auslöser, Sie haben Ihren Zustand und Ihre Emotionen und, gut, Ihre Reaktion. Denn wenn Sie müde sind oder unter Stress stehen, haben wir keine Energie mehr, um bewusst Entscheidungen zu treffen. Hier setzen mentale Reflexe ein.

Wann immer ich nicht stolz oder glücklich mit meiner Reaktion wäre, würde ich es aufschreiben.

Wenn ich mit meiner Reaktion nicht stolz oder glücklich wäre, schreibe ich es auf: Ich habe so reagiert. Und ich frage mich: Hat der Kollege etwas gesagt oder getan? Sollte das normalerweise diese Reaktion von mir bekommen? Nein? Warum hast du so reagiert? Was kann ich stattdessen tun? Das wächst.

Frauen haben diese Supermacht, die, wenn sie traurig sind, sie manchmal rauslassen und weinen. Männer gehen in eine Höhle. Wie "Ich werde das selbst herausfinden". Aber es ist wichtig, die Bombe nicht im Inneren zu lassen. Sie werden stabiler, wenn Sie Dampf ablassen. Wenn Sie davon zu sehr verhungern, wie sollen Sie dann einen klaren Verstand haben, sich auf die Arbeit zu konzentrieren? Sie müssen es an sich selbst oder an jemanden weitergeben, dem Sie vertrauen können.

Sparring-Partner… Meinst du jemanden, der dich ehrlich herausfordert?

Ja. Finden Sie jemanden, der ständig sagt, wenn etwas Mist ist: „Das ist Mist.“ Sie können es sich nicht leisten, voreingenommen zu sein. Weil das gesamte Team und das Unternehmen sich darauf verlassen, dass Sie liefern. Ein voreingenommenes Ich führt zu einem voreingenommenen Team.

Es wäre töricht, Feedback zu hören, das nicht wahr ist, aber Sie wären geradezu dumm, Feedback nicht zu hören.

Du musst diese Wahrheit haben. Es gibt jedoch kein objektives Ziel. Der Begriff Ziel wurde geschaffen, um subjektiv besser zu verstehen. Ich kann nicht gleichzeitig den ganzen Wald sehen. Was ich tun kann, ist ehrlichen Sparringpartnern zuzuhören.

Vielen Dank, Alex. Wo kann man dich finden?

Ich bin auf Twitter, mein Griff ist @bleau. Das ist mein persönlicher Markenerfolg.

Manchmal antworte ich vielleicht nicht sofort, denn wenn ich nach Hause gehe, ist mein Sohn da und wir müssen diesen Legokran bauen, weil sonst die Welt zusammenbricht. Aber wenn ich etwas Zeit habe, bin ich mehr als glücklich zu reden.

Das Interview wurde am 5. März 2019 auf dem trivago Campus in Düsseldorf geführt.

Siehe auch

Warum sind Freundschaften heutzutage so anhänglich?Selbstversorgung: PTO ist dein Freund!Wirtschaftliche Lebensmittelkette der SoftwareindustrieEine Welt, die sich selbst beobachtetBetrieb in einer sich wandelnden digitalen Landschaft - der Rat eines CTOErinnern Sie sich an diesen Glaubenssprung?