Veröffentlicht am 09-05-2019
Pauly Comtois, VP DevOps, Hearst Business Media

DevOps Deconstruction: Ein Framework für alle

Das Folgende ist ein Auszug aus einer Präsentation von Pauly Comtois, VP DevOps, Hearst Business Media, mit dem Titel „DevOps Deconstruction: Ein Framework für alle“.

Sie können sich das Video der Präsentation ansehen, die ursprünglich auf dem DevOps Enterprise Summit 2018 in Las Vegas präsentiert wurde.

Lassen Sie mich eine Geschichte über meine beiden Nachbarn erzählen.

Auf der einen Seite habe ich eine Nachbarin, die diese wunderschöne Tochter hat, und ein Jahr zu ihrem Geburtstag erhielt sie ein Kätzchen. Und sie liebte dieses Kätzchen mehr als alles andere auf der Welt. Aber der Grund, warum sie jeden Morgen aufstand, war zu füttern und damit zu spielen. Eines Tages vergaß sie die Haustür und das Kätzchen entkam und wurde traurig von einem Auto angefahren und starb.

Einige von Ihnen empfinden Mitgefühl und Mitgefühl für dieses arme, unschuldige Kind. Dies sind erstaunliche Eigenschaften und Fähigkeiten, die wir haben. Oft haben diese DevOps-Gespräche Empathie, und wir versuchen zu erklären, was Empathie ist.

Hier ist das Interessante.

Auf der anderen Seite habe ich einen anderen Nachbarn.

Jetzt ist er ein 150-jähriger Mann, der morgens ausgeht, um seine Zeitung zu holen. Er trägt nichts als einen ungeknoteten Bademantel. Und ich meine nichts als ein ungeknotetes Badezimmer. Sie lernen in meinem Haus ziemlich schnell, dass Sie sich an einem Wochentag zwischen 7:00 und 8:00 Uhr aus dem Fenster lassen. Nun, eines Tages geht er raus und die Zeitung ist nicht da. Er war am Boden zerstört. Ich meine, sein ganzer Grund zum Aufstehen, das einzige, worauf er sich freuen musste, war dieses Papier und seine morgendliche Tasse Kaffee.

Beide Menschen haben Verluste erlebt, und für sie ist es ein großer Verlust, aber wir werden ein anderes Maß an Empathie für sie empfinden. Weil Empathie auf Voraussetzungen, früherem Vorurteil usw. beruht.

Ich weiß was du denkst. "Nun, Paul, es ist leicht Empathie für ein süßes, unschuldiges Kind zu empfinden und vielleicht nicht so sehr für meinen Chef, den ich für pompös halte, weiß alles, wen ich einen Aufzugsschacht hinunter schieben möchte ... theoretisch." hast recht. Sie denken vielleicht auch: „Oh, großartig. Noch ein Gespräch über Empathie. “

Hier geht es nicht um Empathie, aber ich glaube, dass Empathie wichtig ist und in den letzten vier Jahren ein entscheidender Faktor für meinen Erfolg war. Ich wollte nur sehr schnell darüber sprechen und erkennen, dass es immer noch wichtig ist. Ich glaube noch nicht, dass es sich um einen Hai handelt, aber ich habe das Gefühl, dass sich viele Menschen in gewissem Maße so fühlen.

Wenn Empathie nicht der wichtigste Aspekt einer langfristigen systemischen positiven Veränderung ist,

Ganz einfach, du bist es.

Wie Sie mit Veränderungen umgehen, ist entscheidend für den Erfolg dieser Änderung, nicht nur in Ihrem Unternehmen, sondern auch in Ihrem Inneren. Denn wenn wir erfolgreiche organisatorische Veränderungen wünschen, müssen wir erfolgreiche Veränderungen in uns selbst erleben.

Oft können Sie diese emotionale Reaktion nicht unbedingt kontrollieren. Ihre erste Reaktion auf den Kniesitz ist fast immer emotional, aber Sie können alles von diesem Punkt an steuern. Die Entscheidungen, die Sie treffen, die Aktionen, die Sie ergreifen - das bestimmt, wie Sie reagieren.

Ich habe festgestellt, dass die Kombination eines einfachen Gefühls für Empathie mit einem Schuss Humor dazu beitragen kann, Situationen zu deeskalieren und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen Risiken eingehen und Veränderungen annehmen können.

Keine Sorge, du musst nicht lustig sein. Herr weiß, das Leben gibt dir alle komödiantischen Informationen, die du brauchst. Wenn Sie mir nicht glauben, gehen Sie nächsten Montag wieder in Ihr Büro und schauen Sie sich einfach ein bisschen um. Das Leben ist irgendwie lächerlich, aber versuchen Sie, das anzunehmen.

Als ich anfing, etwas über diese Lektion zu lernen, ein bisschen Humor mit ein wenig Empathie zu verbinden, war ich als Entwickler. Ich habe vor ungefähr hundert Jahren C und C ++ gemacht, und ich hatte einen Chef, von dem ich dachte, er sei vielleicht ein bisschen zu alt, oder ein bisschen zu wenig, um zu verstehen, was ich durchmachte. Wir geraten in Streit und Meinungsverschiedenheiten und ich sage Dinge wie "Du bist nicht mein echter Vater", und ich würde die Tür zuschlagen. Alle Dinge, die Sie in jungen Jahren als Entwickler tun.

Erst als ich Manager wurde, erkannte ich, dass die von ihm verwendeten Taktiken so unglaublich erfolgreich waren, dass ich nicht einmal wusste, dass er sie einsetzte.

Er hatte einen stetigen Zustrom von Veränderungen, aber wir wussten nie, dass wir vor Veränderungen Angst haben sollten. Klar, es war immer noch schwer. Es war schwer. Es war störend. Aber wir dachten nur, dass es ein Teil unseres Tuns war, ein Teil dessen, was wir waren, und das war alles, weil er dies alles mit ein wenig Empathie und etwas Humor tat. Und ich sagte: „Das ist es, was ich tun möchte, das ist es, das ich nachahmen möchte. Das ist es, was ich jetzt als Manager sein möchte. "

Stellen wir die Bühne für das vor, worüber wir hier sprechen.

Ich hatte eine vierjährige Mission in einer Firma namens Hearst.

Hearst hat über 360 Einzelunternehmen und wir wollten die Art und Weise, wie wir Software entwickeln, implementieren, verwalten und verwalten, umgestalten. Vier Jahre später hatten wir insgesamt 70 erfolgreiche Aufträge, die sich alle mit Transformationsänderungen befassten. Ich habe über 2000 mit erstaunlichen Ingenieuren gearbeitet.

Zu Beginn war meine Erfolgsquote jedoch nicht so gut. Ein Teil der Unerfahrenheit, ohne das Unternehmen zu kennen und anfangen zu lernen und zu wachsen und Vertrauen und Beziehungen aufzubauen.

Aber ich habe mich auch wirklich darauf konzentriert, die Geschäftsmetriken zu treffen. Ich wollte wirklich, dass das Leitbild befriedigt wird. Und das waren sie.

Wenn Sie dies in der Tat betrachten würden, wenn ich die Erfolgsauffassung des Managements überlagern würde, wäre dies anfangs viel höher. Aber auch hier lebe und atme ich nicht mit diesen Geschäftsbereichen. Das Problem war, wenn ich ging und zur nächsten Transformationsänderung von 70 überging, begannen sie rückwärts zu rutschen.

Sie würden anfangen, sich wieder den Dingen zuzuwenden, die eher in ihrer Komfortzone lagen. Im Wesentlichen scheiterte ich langfristig, gewann aber kurzfristig.

Wie habe ich damals den Erfolg gemessen?

  1. Der erste Erfolg war, dass sie dieses halbe Jahr noch trainierten? Das war unglaublich wichtig, denn ich brauchte sie, um nicht nur ihr kurzfristiges Verhalten zu ändern, was mit harter Kraft eigentlich ziemlich einfach ist, sondern auch, um ihre Denkweise zu ändern, und das kann man mit harter Kraft nicht wirklich tun. Sie müssen das mit Einfluss, Verständnis und Unterstützung tun.
  2. Das nächste war, konnten wir den Wert steigern, ohne Wert zu opfern? Ein banales Beispiel dafür wäre, ob wir die Geschwindigkeit erhöhen können, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Sich schneller in die falsche Richtung zu bewegen, ist immer noch das Falsche.
  3. Konnten wir uns anpassen und dann anpassen? Für viele dieser Unternehmen war dies eine brandneue Initiative, und dies waren normalerweise sehr große Schwünge für den Zaun. Weg von einer monolithischen Codebasis; Wechsel von Wasserfall zu Agile. Fast alle sind in die Cloud umgezogen, und wir machen das alles gleichzeitig. Es ist viel Veränderung.
  4. Zuletzt wollen wir eine kontinuierliche Verbesserung gegenüber der statischen Transformation sehen. Dies spiegelt sich in der ersten wieder, und es geht wirklich darum, diese Veränderung langfristig anzunehmen und zu sagen: "Das sind wir jetzt", anstatt nur zögerlich zu sein, weil ich muss. Ich sagte, dass der wichtigste Aspekt jeder Veränderung Sie sind.

Ich wurde mehrmals gefragt, was ich tue und wie ich mich von einer mittelmäßigen Erfolgsquote auf vielleicht 90% verbessern kann. Sie werden feststellen, dass ich nicht 100% erreicht habe. Ich glaube nicht, dass ich jemals eine Erfolgsquote von 100% in dieser Größenordnung erreichen würde.

Das Problem war, dass ich nicht wirklich wusste, wie ich das machen sollte. Ich wusste nicht, wie ich mitteilen sollte, was ich tat, weil ich einfach nur ich selbst war. Ich ging einfach hinein und sagte: „Hey, sag mir, wo deine Schmerzpunkte sind. Nehmen wir Platz und reden wir darüber. Lass uns gemeinsam einen Weg finden. "

Vieles davon ist kollaborativ. Viele seiner Soft Skills. Viele Dinge, über die wir sprechen, aber ich musste meinen Erfolg für das Unternehmen weiterhin an taktischen Zielen messen.

Vor ungefähr 10 Monaten habe ich angefangen, alles aufzuschreiben, was ich tat, nicht nur das Wie und Was, sondern auch das Warum. Und nicht nur der Kontext, warum es wichtig war, sondern warum habe ich diesen Weg dem anderen vorgezogen? Viele Male war es voreingenommen. "Das hat früher für mich funktioniert, warum sollte ich es nicht noch einmal versuchen?"

Nach ungefähr acht Monaten begann ich, all diese Daten zu sammeln, um sie in ein paar Eimer zu packen und auf „Paulys 3 einfache Schritte zum erfolgreichen Wandel“ herunterzuspielen.

Es musste etwas sein, das man tatsächlich in die Praxis umsetzen konnte, und es stellte sich heraus, dass es eigentlich ganz einfach ist. Alles, was ich hier mache, hat nichts Magisches. Sie können all diese Dinge tun, es ist nur so, dass wir uns nicht auf sie konzentrieren, weil wir uns um die Achse des Versuchs drehen, diese Geschäftsmetriken zu ermitteln. Stattdessen möchten wir einen ganzheitlicheren Ansatz verfolgen, den die Veränderung überlebt.

Ich meine, es gibt nichts an mir und sollte es auch nicht, das heißt, ich kann nicht gehen und jemand anderes kann nicht eingreifen und übernehmen.

Es ist ziemlich einfach - 3 einfache Schritte zum erfolgreichen Wechsel.

  • Entdecke die Kultur.
  • Entdecke die Person (und bemerke, dass ich hier eine Person sage und keine Menschen. Der Grund dafür ist, dass ich von Personen spreche, die Veränderungen bewirken, und nicht von Ressourcen, die Veränderungen bewirken.)
  • Und das Wichtigste ist, den Wert zu entdecken.

Jetzt musste dieses Framework gut funktionieren, wenn wir gerade eine Transformation anstoßen. In vielen Fällen haben wir Dinge getan, die diese Unternehmen noch nie gemacht haben. Es war in vielerlei Hinsicht furchterregend und es fühlte sich an, als gäbe es viele Risiken. Es war wichtig, diese Schwelle und das Gefühl und das Gefühl des Risikos zu senken.

Aber genauso wichtig war es, wenn wir eine Veränderung in der Mitte hatten oder vielleicht gerade eine Änderung beendet hatten und die Menschen anfingen, in diese Komfortzone zurückzufallen. Das bedeutete, dass dieser Rahmen alle diese Ansätze berücksichtigen musste.

Für so viele Unternehmen zu arbeiten, bedeutete, dass ich brandneu war, als ich das erste Mal durch ihre Türen ging. Es gab kein Vertrauen. Sie wussten nicht, wer ich war. In der Tat sahen sie mich manchmal als Unternehmensspion, was eine ganz natürliche Art ist, darüber nachzudenken. „Ich möchte meine beschützen. Ich möchte mein Volk, meine Ideen, meine Lebensweise und meinen Prozess schützen. “Wenn Sie hereinkommen und sagen, dass ich all das ändern muss, ist das sehr bedrohlich.

Entdecke die Kultur

Was bedeutete, das erste, was ich tat, war wirklich Arbeit, um zu versuchen, ihre Kultur zu verstehen. Und nicht nur die Makrokultur, die die Führungskraft der Welt zeigen möchte, sondern auch die Mikrokultur, die im Team besteht, und die Menschen, mit denen Sie täglich zusammenarbeiten. Darauf kommt es wirklich an.

Und wie ich das anstellte, war ganz einfach. Ich würde einfach ein Notizbuch bekommen, ich würde mich hinsetzen, ich würde den Mund halten, ich würde beobachten und Dinge aufschreiben.

Hier ist auch die Sache, dass ich nicht gruselig war. Ich habe mich nicht gerne hinter den Büschen im Pausenraum versteckt wie David Attenborough in Wild Kingdom. Ich stieg dort aus und wollte erfahren, was sie erlebten. Ich musste verstehen, wie sie kommunizierten und was ihre sozialen Normen waren.

Sie denken sich vielleicht: "Nun, Pauly, ich bin seit 15 Jahren in derselben Firma. Ich kenne bereits die ganze Kultur. "Vielleicht tust du das, ich bin nicht hier, um dich zu beurteilen.

Aber ich sage das. Nach meiner Erfahrung mit über 70 großen Transformationsänderungen sind wir der Meinung, dass die Auswirkungen, die wir auf unsere Änderung haben werden, in unserem Team liegen. Wir sehen nicht immer, wie es auf andere Teams ausstrahlt. Wenn Sie sich Ihre nachgelagerten Arbeitsplätze nicht ansehen, um zu verstehen, wie sich dies auf sie auswirkt und sie in die Entscheidungsfindung einbezieht, verpassen Sie eine Gelegenheit.

Ich sage, das Wort ändert sich sehr und hier ist die Sache, ich glaube, ich kann Ihren Prozess ändern und ich glaube, ich kann Ihre Werkzeuge ändern. Ich glaube nicht, dass es in meiner Macht liegt, Ihre Kultur zu verändern, und ich glaube auch nicht, dass es in meiner Macht liegt, Ihre Persönlichkeit zu verändern.

Wenn nicht, was machen Sie dann?

Ich versuche wirklich, diese Dinge zu beeinflussen. Jetzt gibt es einen Unterschied zwischen Beeinflussung und Manipulation. Es mag sich wie eine feine Linie anfühlen. Beeinflussung für mich ist es, Ergebnisse zu erzielen, die für den Einzelnen, das Team und die Organisation gesund und vorteilhaft sind. Gleiches gilt für die Kultur.

Entdecke die Menschen

Wie beeinflusst du jemanden? Ich betrachte normalerweise drei Dinge.

  1. Fahrer: Was treibt diese Person an? Ist diese Person mehr von außen oder von innen getrieben? Wir sind selten der eine oder andere. Wir sind normalerweise mehr als einer.
  2. Anreize: Inwiefern motiviert das Unternehmen diese Person? Stimmen sie mit den Fahrern dieser Person überein? Übrigens, dies ist eine großartige Gelegenheit für Führungskräfte, einen mehrstufigen Ansatz zu verfolgen, um Ihre Veränderung zu unterstützen. Natürlich möchten Sie, dass die Führung herauskommt und wie in einer E-Mail oder bei einem Meeting mit allen Beteiligten sagt: „Das ist wichtig für mich, deshalb ist es wichtig für das Geschäft, deshalb ist es wichtig für Sie, oder sollte es sein. „Indem Anreize geschaffen werden, die dazu beitragen, Bewegungen zu festigen und Transformationsprozesse zu unterstützen, erfordert dies einen mehrstufigen Ansatz.
  3. Ängste: Jetzt glaube ich, dass wir in einer so genannten angstbasierten Wirtschaft leben. Die meisten Entscheidungen, die wir im Leben treffen, basieren auf kleinen und großen Ängsten. Die meisten unserer Ängste sind irrationale Ängste. Sie fühlen sich für die Person, die diese erlebt, nicht weniger real.

Ich werde Ihnen ein Beispiel für diesen letzten Punkt geben.

Ich liebe es, im Ozean zu sein. Ich liebe es zu schnorcheln, ich liebe es zu tauchen, ich möchte surfen lernen. Ich lebe jetzt in Seattle, ich möchte die ganze Zeit nach Hawaii fahren. Aber ich habe Angst, von einem Weißen Hai lebend gefressen zu werden. Es ist eine irrationale Angst. Nicht dass es irrational ist, von einem Hai auf Hawaii gebissen zu werden, das ist wahrscheinlich eine ziemlich vernünftige Angst, aber ich kann tief in einem See knien, wo ich den Boden nicht sehen kann und etwas gegen mich stößt. "Das ist es. Sie wussten, dass dies passieren würde. Der erste Süßwasserangriff, ein großartiger weißer Angriff. “Genau hier geht mein Verstand sofort hin. Ich kann es nicht kontrollieren. Das ist diese emotionale Reaktion des Knies.

In Bezug auf die Technologie tendieren wir dazu, Ängste in der Linse des Verlusts zu betrachten. Kontrollverlust. Leistungsverlust. In diesem Fall spreche ich nicht von Macht über Menschen, sondern von Macht über Entscheidungen. Als Technologe lieben wir es, Teil der Entscheidung zu sein. Glaubst du mir nicht? Gehen Sie in einen Windows-Shop und sagen Sie: „Wir wechseln zu Linux.“ Oder umgekehrt. Recht? Sofort sagten die Leute: „Was? Davon wusste ich nichts. Wusstest du davon? "Weil sie nicht Teil der Entscheidung waren. Wenn es ihre Entscheidung wäre, würden sie sich wahrscheinlich nicht so aufgeregt fühlen. Wenn Sie sich für eine Entscheidung entscheiden, sagen Sie "Nein, vertrauen Sie mir, es ist richtig"

Es ist auch wichtig, Glaubwürdigkeit und Identität zu berücksichtigen. Das Verständnis der Identität und der Ängste hinsichtlich des Identitätsverlusts ist von entscheidender Bedeutung, wenn Sie von Veränderung sprechen, insbesondere wenn dies eine störende, wirkungsvolle Änderung darstellt.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel dafür.

Wir hatten ein Geschäft, bei dem es wirklich darauf ankam, die Kosten zu senken. Es stellte sich heraus, dass die Oracle-Lizenzierung außer Kontrolle geraten war. Durch die Art und Weise, wie alles entworfen wurde, stiegen die Kosten zu schnell. Wir entschieden uns für Postgres. Wir haben ein bisschen nachgeforscht und festgestellt, dass das Refactoring keine so große Sache wird. Es wäre etwas anstrengend, aber durchaus machbar. Alle in diesem Geschäft waren von der Idee begeistert, bis auf ein Team. Wer? Die Oracle-Datenbankadministratoren Sie hielten es für eine schreckliche Idee. Warum? Weil sie es sind. Damit identifizieren sie sich selbst. Sie waren auch nicht an diesen Entscheidungen beteiligt.

Viele Male gaben sie ihr eigenes Geld, Zeit, Blut, Schweiß und Tränen aus, um Oracle DBA zu werden. Als Führungskraft ist es nicht Ihre Aufgabe, nicht die richtige Entscheidung für das Unternehmen zu treffen, da es für ein Team unheimlich oder störend sein wird. Sie müssen das immer noch tun, dafür sind Sie da. Nun liegt es an Ihnen, vor, während und nach der Änderung für diese Person einen Pfad zu erstellen.

Selbst wenn Sie das alles tun, sagen sie vielleicht am Ende: „Wissen Sie was? Ich möchte Oracle DBA verwenden und nicht an Postgres arbeiten. Ich bin raus. "Das ist okay. So funktionieren diese Dinge manchmal. Was machst du dann mit der Person, die apathisch ist? Wen kümmert das nicht? Vielleicht sind sie sogar sprachlich gegen Veränderungen jeglicher Art?

Das war für mich ein kleiner Kampf. Es ist nicht immer einfach, zu dieser Person durchzudringen. Wenn Sie die Fahrer, Anreize und Ängste der Person verstehen, hilft es Ihnen im Idealfall, das Verhalten zu verstehen. Mein Vorschlag und das, was für mich gut funktioniert hat, ist, dass ich dieser anfänglichen Knie-Ruck-Reaktion wie "Nun, Sie sind entweder an Bord oder nicht. Und wenn nicht, ist das in Ordnung, aber Sie müssen aus dem Weg gehen, weil wir umziehen. "

Gib sie nicht gleich auf. Vielleicht haben die Leute sie sein ganzes Leben aufgegeben. Vielleicht sind sie deshalb so? Als Führungskraft und nicht als Manager sollten Sie zumindest versuchen zu verstehen, was dort vor sich geht, und versuchen Sie, sie an Bord zu bringen. Versuche neue Dinge.

Hier ist ein Beispiel.

Ich hatte einen Ingenieur - war eine Ein-Mann-Show, schrieb die gesamte Software für ein internes Datenwissenschaftler-Team, hat großartige Arbeit geleistet, er hatte kein Problem. Das Datenwissenschaftler-Team begann jedoch zu wachsen. Die Nachfrage danach nahm rasch zu. Es wurde offensichtlich, dass ich sein Team nicht skalieren konnte, ich musste seinen Prozess skalieren. Nun, dies war eine Umgebung mit vielen Zielen, da er alleine Code in einer älteren Sprache schrieb und den Code auf dem Laptop schrieb.

Er wurde durch Ziehen und Ablegen von Dateien in eine Dateifreigabe implementiert. Keine Dokumentation, keine Versionskontrolle, es sei denn, Sie zählen Ordner mit Zeitstempeln und Datumsangaben. Ich sage zu ihm: „Hey, wir müssen wirklich einen Weg finden, um diese Praxis zu modernisieren.“ Er verschränkte die Arme und sah mich an, als ob ein Junge mit Sternenaugen das erste Mal die Lichter der großen Stadt sehen würde. Du kennst diesen Blick, den bevormundenden wie "Oh, es ist süß, aber ich mache das schon lange. Ich brauche deine Hilfe nicht. Es funktioniert. "Es funktioniert. Genau. Aber vielleicht ist es nicht die effizienteste Art, dies zu tun.

Ich habe es mit einer anderen Taktik versucht und sagte: "Nun, wie wäre es, wenn du mir alles beibringst, was du getan hast? Ich möchte wirklich verstehen, wie Sie Probleme angehen. Wie Sie ein Problem auflösen und eine Lösung finden, denn das ist der wichtige Teil. ”Denken Sie auch hier daran, dass wir ein Werkzeug und einen Prozess ändern können. Wenn ich herausfinden kann, wie er Probleme gelöst hat, ist das vielleicht der richtige Ansatz.

Weil ich echt interessiert war, stimmte er zu und es war wunderbar. Es stellte sich heraus, dass er mit einigen wirklich grausamen Problemen zu kämpfen hatte und er löste all diese. Er warf seine Hände nicht in die Luft und sagte: "Weißt du was? Das ist schwer. Ich gebe auf. Ich habe aufgehört. “Er hielt durch und genau diese Art von Person brauchen wir. Dies ist die Person, die wir wollen. Wir brauchen nur, dass diese Person ein wenig geschmeidiger zusammenarbeitet und zusammenarbeitet.

Am Ende hatten wir einen Plan, der nicht so weit von dem entfernt war, den ich wollte. Er tat Dinge und löste Probleme, vielleicht nicht so, wie Sie oder ich es getan hätten. Wir nahmen seinen Ansatz an und begannen, seine Werkzeuge und Prozesse dahingehend zu ändern. Es war der erste Schritt.

Entdecken Sie den Wert

Ich sage, dies ist das Wichtigste, denn ehrlich gesagt, wenn Sie am Ende Ihrer Änderung keinen Wert ableiten, führen Sie Änderungen nur aus Gründen der Änderung durch, was selten eine gute Idee ist.

Das Problem mit dem Wert ist, dass wir dazu neigen, den Wert auf unterschiedliche Weise zu sehen und wahrzunehmen. Unsere Führung hat wirklich Wert auf strategischer Ebene gesehen, den Net Promoter Score erhöht, den Umsatz gesteigert, den Markt erschlossen und gehoben verkauft. Das macht Sinn.

Unsere Ingenieure empfanden den Wert andererseits als: „Stört mich. Das ist schmerzhaft. Ich möchte die technische Verschuldung reduzieren. “Beide Werte sind wichtig und real. Wir müssen nur einen Weg finden, diese beiden Dinge zusammenzubringen und aufeinander abzustimmen.

Im Fall der Führung habe ich mich sehr stark auf die Vision konzentriert und eine Vision mit Authentizität geteilt. Nun, ich bin nicht der erste, der dies auf eine Folie legt, aber ich bin hier, um es zu bestätigen

Nach mehr als 70 Veränderungen, bei denen die Führung an Bord war, war es erfolgreich. Ich kann Ihnen sagen, dass viele von diesen Fehlstarts waren, weil die Führungskraft nicht wirklich an die Vision glaubte und diese durchkommt und sie teilen würden. Es würde keine Authentizität geben. Es ist wirklich schwer, einem Führer zu folgen, der nicht an die Veränderung glaubt, und Sie sagen: „Warum sollte ich daran glauben? Ich habe schon genug zu tun. "

Hier ist das Ding. Es gab eine Kombination, die wir vermissten, und als wir dieses fehlende Stück herausfanden, produzierte es wirklich erstaunlich viel für uns.

Das war eine Vision rund um die Kultur und nicht nur um die Geschäftsstrategie. Es war ein Stück, über das wir nie wirklich nachgedacht haben. Wie ich zu Beginn sagte, war ich sehr darauf konzentriert, zu den Ergebnissen zu gelangen, dass ich nicht wirklich über die Soft Skills nachdachte oder wie wichtig es für die Führung war, darüber zu sprechen, wie sich dies auf unsere Kultur auswirkt.

Welche Kultur wünschen wir uns am Ende dieser Veränderung? Bei der Erfolgsmessung geht es nicht nur darum, ob wir im Jahresvergleich 100 Millionen Dollar mehr verdient haben, sondern sind wir deshalb eine bessere Kultur? Positionieren wir uns jetzt für langfristiges Wachstum?

Ingenieure hingegen schauen sich wirklich einzigartige, interessante, unterhaltsame, herausfordernde und lohnende Projekte an. Dies fließt tief in unsere inneren Wünsche als Ingenieure ein. Um dies zu erreichen, müssen Sie oft eine Umgebung haben, die dazu förderlich ist. Ich weiß, dass viele Führungskräfte einen Lippenbekenntnis ablegen: „Ja, wir gehen hier Risiken ein.“

Es ist nicht bis Sie eine Umgebung haben, in der Sie sehen, dass jemand wirklich ein Risiko eingeht, sich darauf einstellt und die Führung sagt: „Ehrfürchtig. Dies ist eine großartige Gelegenheit für uns zu lernen. “Als das erste Mal wirklich passiert, sind alle anderen Ingenieure wie:„ Oh, großartig, denn ich habe einige ziemlich coole Ideen, an denen ich festgehalten habe, weil ich mir Sorgen machte, sie weitergeben zu können . ”

Am Anfang hatten wir ein Thema, in dem Ingenieure sagten: „Führung schafft nicht die Umgebung, in der ich gedeihen muss.“ Wir haben uns das angeschaut und wir haben es irgendwie ein wenig auf das Ohr gedreht und gesagt: „Warum nicht? arbeitest du mit führungskräften zusammen, um die umgebung zu schaffen? Warum wartest du darauf, dass sie etwas für dich schaffen? "

Am Ende war es ein Prozess, in dem Ingenieure sagten, was sie brauchten und wollten, die Führungskräfte hörten und Schritte unternahmen, um dies zu erreichen, und dann begannen Sie, in einer Feedbackschleife zu arbeiten. „War das das Richtige? Wie funktioniert es für dich? Müssen wir es ändern? Wie wirkt sich das auf unsere Kultur aus? “Von oben und unten zusammenarbeiten und sich in der Mitte treffen.

Die Ergebnisse waren erstaunlich. Nicht nur das tägliche Glück der Ingenieure, das für mich unglaublich wichtig ist, sondern auch das Endergebnis. Wir haben bessere Software schneller gemacht. Wir vollendeten eine Transformationsänderung in Rekordtempo. Die Menschen befürworteten Veränderungen und tauschten sich in Organisationen aus, die noch nie miteinander gesprochen hatten. Das war für mich ein Erfolg.

Ich hätte problemlos alle meine Aufgaben erledigen und sagen können: "Ja, wir sind jetzt alle in der Cloud. Wir verdienen mehr Geld. Ich bin raus. "Aber was wäre passiert? Alles wäre zusammengebrochen, weil sie es nicht glaubten. Ich war der einzige, der es glaubte.

Es war fast so, als hätten wir alle gemeinsam geführt und alle an der Vision beteiligt und diese selbst geschaffen, selbst die Führung, selbst die C-Suite. Leader-Leader ist für mich eine echte Sache. Es wurde zu einer echten Sache für uns und es ist schwer. Ich werde nicht lügen.

Für einige Führungskräfte, die dies schon sehr lange tun, ist es schwierig, diesen Schritt zu tun. Aber wenn sie es tun, ist es magisch. Die Ergebnisse sind real.

Der nächste Schritt ist, mich nicht wie am Anfang auf das Endergebnis zu konzentrieren. Das sieht jeder. Wenn Sie diese zusätzlichen Schritte unternehmen, um die Kultur, die Menschen und das, was für sie wertvoll ist, unter all dieser harten Arbeit zu betrachten, wird Sie vielleicht niemand sehen, aber es wird den ganzen Unterschied ausmachen.

Ich verspreche es dir.

Abschließend muss ich um Hilfe bitten

Das war für mich ein bisschen einfach, denn das, was immer noch auffällt, ist, diese Leute an Bord zu bringen, wenn sie nicht zum Zug wollen, anstatt sofort zu sagen: „Du musst aus dem Weg gehen . "

Ich interessiere mich für Menschen. Ich bin ein Ingenieur im Herzen, der es liebt, mit Menschen zu arbeiten. Ich möchte nicht, dass diese Leute einfach gehen müssen, wenn sie es nicht müssen.

Können wir einen Weg finden, sie an Bord zu bringen, um sie zu begeistern? Dies ist die Hauptsache - oft sind diese Personen entscheidend für den Erfolg dieser Änderung. Sie können es entweder wirklich annehmen und die Veränderung befähigen, oder sie können ein Bootsanker werden und alles verlangsamen.

Es ist selten der Manager.

Oft ist es eine technische Person, Bob oder Mary, zu der jeder geht, wenn er ein Problem hat, weil er ihnen vertraut. Ich möchte sie nicht verlieren.

Ich würde gerne wissen, was Sie tun, um diese auf Ihrer Reise mitzunehmen.

Ursprünglich veröffentlicht unter https://itrevolution.com am 9. Mai 2019.

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